主管快退休了，下一位在哪？

看完今年公部門的人力統計，只有一句結論：主管退休的速度，常常比下一位準備好的速度快。

公部門是一個明顯的例子。據風傳媒 2026/09/22 報導，依行政院人事行政總處《114 年行政院所屬及地方政府公教人力統計年報》，行政院所屬公務人員 2025 年（114 年）的退離人數為 4,301 人，是近 10 年資料中的最高值；退離包含退休與其他離開原因，不等於辭職。媒體報導雙北公部門的人力狀況時，也有資深公務員形容，現在是主管陸續退休、新人又不容易留下來的局面。

企業不一定有退休潮，但主管離職、轉調、生病、家庭因素，隨時都可能發生。與其等到那一天，不如現在先回答三個問題。

01 / 課程導覽問題 1｜整個組織，哪一層最可能先斷？

有些公司的管理團隊，是靠幾位資深主管撐起來的。平常運作得很好，但只要其中一位異動，整個部門就可能出現空窗。

啟發：先看整體，再看個人。 把基層、中階、高階各層的現任主管與儲備人選列出來，看看哪一層的人最少、年資最集中、還沒有人在準備。這就是梯隊盤點：盤點各層級 → 訂出能力與晉升條件 → 規劃發展路徑 → 定期檢視。

02 / 課程導覽問題 2｜哪個位置最關鍵？誰準備好了？

不是每個職位都要同樣的力氣。有些職位一旦空缺，影響特別大：掌握關鍵技術、重要客戶，或整個流程只有他知道。

啟發：先找關鍵職位，再盤點人。 從影響程度與替代難度，找出關鍵職位；再從表現與潛力兩個角度盤點人才（常見的工具是人才九宮格，9-Box Grid）。接班人選可以分成三種準備程度：現在可以接、一到兩年可以接、需要更長時間培養。一張表，就能看出哪裡最危險。

03 / 課程導覽問題 3｜有潛力的人，怎麼提早練習當主管？

常見的一種做法，是把最會做事的人直接升上去。但會做事和會帶人，是兩件不同的事。

啟發：主管要在升上去之前就開始練。 儲備幹部的培育可以分四個階段：認識角色 → 建立基本功 → 實際歷練 → 評估與回饋。歷練不一定要等有空缺，小專案、代理職務、跨部門任務，都是讓人提早練習帶人與做決定的機會；搭配 70-20-10 的學習原則（源自美國創意領導力中心 Center for Creative Leadership 的研究），在工作中學習、向人學習、正式課程一起安排。

04 / 課程導覽第一個行動｜畫一張只有三欄的表

這週可以先做一件事：列出公司所有主管職位，每一個寫下三欄：

• 現任主管是誰？
• 如果他明天不在，誰可以接？
• 那個人，現在可以接、一到兩年可以接，還是還沒有人？

第三欄寫「還沒有人」的位置，就是明年人才培育要先處理的地方。

如果你是人資或承辦窗口，這張表也很適合拿去和老闆討論明年的訓練預算：先補最危險的位置，比每個部門平均分配更說得出理由。

05 / 課程導覽本期課程組合｜讓下一位主管準備好

這三門課對應上面的三步，可以依企業需要單獨上，也可以排成一條路徑一起上：

1. 看整體梯隊｜人才培育與職能發展 05：主管人才梯隊建立：盤點各管理層級的人才現況，訂出能力與晉升條件，規劃發展路徑與定期檢視。適合對象：企業經營者與高階主管；負責組織發展與人才制度的人資主管；需要培養下一層主管的中高階主管。
2. 找關鍵職位｜人才培育與職能發展 03：人才培育與接班計畫：盤點關鍵職位與人才，找出接班人選，規劃能力發展、職務歷練與經驗傳承。適合對象：企業經營者與高階主管；需要為部門規劃接班人的主管；負責人才發展制度的人資同仁。
3. 培養下一位｜人才培育與職能發展 02：儲備幹部培訓：讓有潛力的同仁認識主管角色、建立管理基本功，並規劃課後的歷練與評估。適合對象：具管理潛力、未來可能擔任主管的同仁；負責培養下一位主管的現任主管；規劃人才發展制度的人資同仁。

三門課都可以規劃成企業內訓；如果希望有人專門協助設計企業自己的接班與梯隊制度，可以參加企業陪跑方案，由專人了解需求後，客製化規劃內容。內訓可評估企業人力資源提升計畫（大人提）或小型企業人力提升計畫（小人提），補助資格與金額以主管機關最新公告為準。

資料來源：行政院人事行政總處《114 年行政院所屬及地方政府公教人力統計年報》（依風傳媒 2026/09/22 報導引述）。查核日：2026/09/30